Hybride werken vraagt om nieuw leiderschap
Thuiswerken? Was dat een paar jaar geleden voor veel bedrijven nog een heikel punt, de coronacrisis heeft ons er in sneltreinvaart aan laten wennen. Maar wat gebeurt er straks als we terug naar ‘normaal’ gaan? Zitten we dan weer lekker met z’n allen in de kantoortuin en is het business as usual? Dat lijkt op voorhand niet het geval, want veel bedrijven sorteren nu al voor op een toekomst waarin hybride werken de nieuwe standaard wordt.
Jolanda Bakker en Jolanda Steunenberg, respectievelijk Arbeids- en Organisatiepsychologe en HR-Manager bij Bureau Hoofdstuk, zien dat de verandering onomkeerbaar is. ‘’Hybride werken wordt een blijvertje’’, zegt Bakker. ‘’Met name grotere bedrijven hebben de voordelen ontdekt en ook veel medewerkers vinden een combinatie van thuis en op kantoor werken best prettig. Maar de grote uitdaging is hoe bedrijven er mee omgaan en hoe ze in deze nieuwe situatie de verbondenheid weten te behouden tussen hun medewerkers en de werkvloer. Want mensen hebben structuur nodig en de behoefte om collega’s te zien en te spreken. Facilitair is het allemaal goed geregeld, maar klopt het straks ook inhoudelijk en beleidsmatig? Daar komt meer bij kijken. En in lijn daarvan zien we op dit moment dat managers zoekende zijn naar de juiste vorm waarin ze hun organisatie en mensen kunnen aansturen. Directief leiderschap lijkt in de nieuwe situatie zijn langste tijd te hebben gehad. Top down is niet meer houdbaar. Het leiderschap van nu is soepel en wendbaar. Is luisteren en helder zijn. Is samen met medewerkers de nieuwe organisatie en werkvloer ontdekken en vormgeven. Daar ligt de sleutel naar groei en succes.’’
Hybride werken wordt een blijvertje
Zingeving
Meer dan ooit ging het aan de burelen van het bedrijf van Bakker en Steunenberg over zingeving. Het was opvallend dat mensen tijdens de lockdown hun werk gingen analyseren en tot de conclusie kwamen dat hun wezenlijke bijdrage aan de samenleving binnen hun bestaande baan maar beperkt was. Vooral mensen met een commerciële job, maar ook managers. Die lonkten plots naar vacatures bij zorg- en welzijnsorganisaties. Bakker: ‘’Ik heb in 30 jaar best veel meegemaakt, maar het woord ‘zingeving’ ben ik nog nooit zo hard tegengekomen als in de laatste anderhalf jaar. Mensen zijn gaan nadenken over hun werk en de betekenis daarvan. Dat heeft geleid tot aardig wat loopbaanvraagstukken. We volgen als professionals deze ontwikkelingen met veel belangstelling. Want we zitten middenin een boeiend proces waarin tal van verschillende zaken tegelijkertijd aan de oppervlakte komen. Bovendien is door de combinatie van een hoog- en laagconjunctuur de arbeidsmarkt op dit moment knettergek. Zekerheid in de loopbaan is daarom geen vanzelfsprekendheid. Dat maakt eerlijk gezegd het adviseren soms wel een beetje lastig.’’
Gerichte verandering
Steunenberg: ‘’Een ander effect van de coronacrisis is dat we zien dat onze arbeidsmarkt grote behoefte heeft aan flexibiliteit en wendbaarheid. Tijdens de lockdown had de zorg handen te kort, terwijl veel mensen thuis zaten, omdat ze niet konden of mochten werken. Het is een uitdaging voor de toekomst om de arbeidsmarkt flexibeler te krijgen. Al realiseer ik me dat dit zeker geen gemakkelijke opdracht is. Neem bijvoorbeeld opleiding. Je bent als stewardess of commercieel medewerker niet van de een op de andere dag een verpleegkundige. Maar die behoefte is er wel. Kijk maar naar de laatste stand van zaken op de banenmarkt. Het aantal vacatures is nog nooit zo hoog geweest. Zelfs hoger dan het aantal mensen dat zonder werk zit. Dat vraagt om een gerichte verandering.’’
Reageren in plaats van regeren
Typerend is volgens Bakker de wijze waarop het bedrijfsleven de coronacrisis heeft benaderd. ‘’Hoe mensen erop reageren, dat boeit me. Mijn observatie is dat we als Nederlanders overlevers zijn, deltawerkers. Dus is het crisis, dan verhogen we de dijken en zijn we goed in het snel oplossen van problemen. Druk zet ons blijkbaar aan. Plotseling kunnen we dan wel snel stappen zetten. Maar als de crisis voorbij is, dan kijken we niet echt vooruit. We zijn blijkbaar goed in reageren en minder goed in regeren. Maar ik ben hoopvol. De coronacrisis heeft ons wakker geschud. En er zijn gelukkig in ons land voldoende mensen die wel nadenken over de veranderingen die blijvend op ons afkomen.’’
De coronacrisis heeft ons wakker geschud
Steunenberg vult aan: ‘’Het thuiswerken is inderdaad door bedrijven razendsnel gefaciliteerd en geïntegreerd. Echt bijzonder om te zien. Die wendbaarheid was verrassend. We konden in een keer om. En van de vooraf gevreesde afname van productiviteit en winstgevendheid als gevolg van het thuiswerken is nauwelijks sprake geweest. Los natuurlijk van omzetverlies als direct gevolg van de coronamaatregelen. Nu komen we in een volgende fase, de post-coronafase. Agile werken, waarin de wendbaarheid van een organisatie en haar mensen centraal staat, kan terrein winnen en misschien wel in een stroomversnelling komen. Maar we moeten wel waken voor geconditioneerd gedrag. Het gemak van de oude modus ligt op de loer, omdat veel managers dat gewend zijn en graag hun klassieke leidersrol weer oppakken. Maar ik zie hoe de maatschappij meebeweegt. Zeker als ik naar de jonge generatie kijk. Ik heb laatst een HR-opdracht gedaan bij bedrijf waar de gemiddelde leeftijd circa 30 jaar is. Ik deed de interviews via beeldscherm en dat ging heel natuurlijk. Er waren nauwelijks aanpassingsproblemen. Jonge mensen pakken het hybride werken heel makkelijk op.’’
Kantoortuin
De mensen die volgens Bakker en Steunenberg flink aan de slag moeten, zijn de kantoorinrichters. Die moeten op zoek naar een passend concept voor een hybride kantoorvloer, vinden ze. ‘’Thuiswerkers zijn gewend geraakt aan hun eigen omgeving en bepaalde privacy. In de hedendaagse kantoortuinen ga je die niet een-twee-drie meer vinden. Daarom denk ik dat het allemaal nog meaner en leaner wordt. Die beweging gaat er zeker komen. Ik vind het heel interessant om te zien hoe dit zich gaat ontwikkelen’’, vindt Steunenberg.
Hybride en dynamisch
Wat Steunenberg en Bakker beiden verwachten, is dat alles straks moet samenkomen. De wijze waarop de werkvloer wordt ingericht, net als de manier waarop je met elkaar het hybride werken wilt regelen en welk leiderschap daarbij hoort. Bakker: “De vraagstelling wordt belangrijk. Dus, hoe wil ik het eigenlijk doen? En hoe gaan we samen de toekomst ontwerpen. Wat verwacht je van je leidinggevende en wat heeft die nodig om het managable te houden. Bedrijven die de continue dialoog openhouden en zorgen dat het altijd mag blijven bewegen, hybride en dynamisch, gaan het winnen. Dat worden aantrekkelijke werkgevers met een lage uitstroom en tevreden medewerkers. In een hybride werkomgeving is het behouden van verbondenheid de uitdaging: met elkaar en met de organisatie.’’
Bureau Hoofdstuk
Eeuwigelaan 3
1861 CL Bergen NH
072 220 92 64
